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嚴學鋒:混合所有制提振企業家精神
2014-02-08 23:08:57   來源:   

 導語:綠地集團形成了國資、高管及員工、民資等共同持股,同時國資持股比例低于50%的格局,可謂初步形成了“真正”的混合所有制。

  上海綠地集團“真正”實現了混合所有制,促進了國資、高管、員工等利益相關者的共贏,成為國企發展混合所有制的一個特別樣本。綠地集團創始人、董事長張玉良持股綠地集團2%左右,身家超10億。張玉良稱,2013年12月發布的上海國資改革20條里,其中有一個模式就是綠地的混合所有制模式。

  綠地集團的這種模式激發了企業家精神,相對應的是企業業績的增長:2013年實現業務經營收入超過3283億元,較上年增長33%;1992年以2000萬元的國資起家,21年國資增值超千倍。

  真正的混合所有制

  以純國資起家的綠地集團,在股權改造方面并非坦途。

  1986年6月-1992年5月,張玉良任上海市農委主任科員、住宅辦副主任,官居副處級。“由于體制原因,很多想法無法在原來單位實現”,1992年5月,張玉良拿著“總經理”任命書和上海市政府劃撥的2000萬元成立綠地集團的前身綠地開發總公司。

  1997年,綠地開發總公司改制為有限責任公司,重新設立了股本金,其中56%為國有綠化基金股,這部分資產專門用于上海的綠化建設,等于國家股;25%屬于公司法人股,屬于原先投了2000萬的建設系統和農口系統的4家國企;綠地集團職工以職工持股會的形式擁有了剩下的19%,張玉良成為了小股東。這次改制的一個外因是彼時政策層面強調國企要改制。張玉良稱:“因為那時候綠地很小,改制需要職工掏錢持股,那是很大的障礙。員工都不愿意,因為他看不到企業的未來。為了這件事情,我們當時經營團隊主動以身作則,規定凡是公司的中層干部或者是高層干部必須入股,要不給你免了。所以在改制的時候,綠地是很痛苦的。也是做了大量的工作,我們才有相當多的員工持股了。”

  其后綠地集團又經歷了股權改造,職工持股會持股一度達46%,上市公司天宸股份持股2.55%。

  最新的大動作是2013年12月,平安創投、鼎暉、匯盛聚智、普羅投資、國投協力等5家戰略投資者聯合向綠地集團增資117.29億元,共計持股20.14%。綠地集團的股權結構變為:國有股份降為大概48%左右,職工持股會持股降為29%。張玉良表示,此次引資進一步夯實了資本實力,并使企業的股權結構更加多元化,運行機制更加市場化。

  張玉良的目標是整體上市:希望在今年2月初遞交上市申請,在上半年實現整體上市。他稱:“整體上市是上海市委市政府國有企業改革一個非常重要的步驟,也是讓我們企業更加公眾化、市場化,便于更加國際化,提高競爭能力的一個重要舉措。”

  目前,綠地集團形成了國資、高管及員工、民資等共同持股,同時國資持股比例低于50%的格局,可謂初步形成了“真正”的混合所有制。如果高管及員工不持股或持股太少,國資持股比例過高,民資持股過少甚至沒有民資,難言是真正的混合所有制。如能整體上市,綠地集團的混合所有制無疑會更進一步。

  發自內心的體會

  一些身邊的工作人員打趣,跟著張玉良工作,周六保證不休息,周日休息不保證。張玉良一年中有大半時間在出差,甚至“有很多人都不理解,作為一家國企的領導,張玉良的工作勁頭會比許多民營老板還要大”。

  這些人顯然沒有意識到,雖然張玉良只是綠地集團小股東,但持股身價不菲,超過絕大多數民企老板。通過參與改制,張玉良持股綠地集團2%左右,當前來看價值超過10億元。這難道不是張玉良工作勁頭比許多民營老板還要大的重要原因?

  事實上,張玉良自己完全明白動力何在。當被問及國企改革的動力究竟是什么,張玉良的回答簡單干脆:企業家精神。這無疑點出了國企改革的真正動力。他稱:“國資改革市場化,對企業領導來講不想改,也是有理由和原因的,因為要犧牲一大塊的東西。如果增加的不給他,只給他減少的,這個是蠻難的。我相信企業家有機會,要主動改革,要犧牲自己的利益,但利益犧牲的同時,政府也應該鼓勵他得到應該得到的東西。我們這些改革自身是要有動力,自身沒有動力,那么一碰到很大難度以后就會倒退,這是我發自內心的體會。”這是理性經濟人正常的思維。而有較強的自身動力(持股較多),促進了張玉良的前行,而非倒退。

  綠地集團今年準備參與央企的改革、參與各省地方混合所有制的改革,對此張玉良表示:“我們希望產業協同,進入以后這些單位要有真正的混合所有制,團隊也都持股,把個人利益和國家利益都捆綁起來。”這其中的關鍵是“真正的混合所有制,團隊也都持股”。這也是來源于“張玉良自身的體會”。

  與張玉良類似的,還有濰柴動力創始人譚旭光、中聯重科創始人詹純新,持有少數股權,身家過億,這兩家公司通過股權改造包括上市都實現了國資持股不足20%、并非控股股東的格局。還有一個經典案例是馬明哲。中國平安起家時是國企,相當長的時間屬國有控股,其后通過員工持股、多輪股權改造包括A+H股上市,公司董事長馬明哲得以持股身家過億,公司不再有控股股東。

  “馬不揚鞭自奮蹄”——面對筆者問到對央企董事長的激勵時,一位央企董事長曾如此回答。長期以來,國企高管缺乏持股、良好的激勵機制,因而一些高管以“馬不揚鞭自奮蹄”來自我激勵。作為持股相當多的高管,張玉良無疑更有勤勉工作的動力,這也是更合理的公司治理狀態。而在徐工集團改制、鳳凰集團改制時,高管團隊所寄望的持股均落空了。這無疑會嚴重打擊一些高管的積極性,甚至容易激發道德風險,扭曲公司治理。欲增強國企活力,動力機制必須首先到位,這方面可謂急需相關方解放思想。

  國有體制市場機制

  一位上海市領導曾這樣肯定綠地集團:綠地的成功,在于“國有體制,市場機制”。綠地集團這樣處于完全競爭性行業的企業,在市場經濟時代,想可持續發展,無疑需要靠市場機制。

  這個市場機制跟混合所有制有極大關系。正是1997年的那次改制激發了張玉良的市場意識。對于那次改制,張玉良稱:“以前是向上級領導負責,現在除繼續向上級負責外,還需要向全體股東負責,也是對我自己的投資負責。”

  作為高管,張玉良從向上級負責(這顯然是傳統國企領導的思維)轉向對股東負責(市場化的公司治理思維),持股起的作用無疑頗大,而這種轉向是國企市場化所必需的。其后他進一步認為,“當你有了混合所有制,有了真正的董事會,有了真正的法人治理結構,企業才能適應市場的要求。”而沒有真正的混合所有制,難有真正的董事會。

  由于持股,決策會更謹慎,而不會像一些傳統國企高管,反正是國家的錢,虧了不心疼。張玉良稱:“你是股東、董事,如果決策失誤,自己的利益就會受損,所以不會隨便隨意決策。”這句話樸實而有力。

  如此便容易理解在一些傳統國企難以理解的事情。張玉良的一個大學同學,正處級干部,1995年被挖來當綠地集團副總,2004年被淘汰了。張玉良稱:“還有幾個副總也是如此。即使原來級別較高,在綠地做不好也會被淘汰。這在國企是難以想象的。綠地團隊很簡單,能做成事的就是好高管。”如此看來,公司治理已相當市場化。

  隨著市場化意識加強,“自然”地會希望革新國企傳統治理模式。張玉良2010年稱,一定要取消國企的級別,經營團隊應該是由董事會、股東大會任命。

  在張玉良看來,綠地集團21年超常規式的發展回報是一個奇跡,綠地集團成功躋身世界500強和千億級企業之列,在探索國企改革與發展的新路上,留下了寫滿奮斗與成就的華彩篇章。而早在2010年,張玉良即表示,只要具備混合所有制、企業班子想做事、政府要放手等幾個條件,綠地模式是可以復制的。綠地集團2010年全國業務經營收入超過1250億元——比當前絕大多數國企高,交出的成績單是令人滿意的。基于十八屆三中全會精神,絕大多數國企真正搞混合所有制、多造就張玉良這樣的企業家和綠地集團這樣的企業, 做起來可能并不會太難。

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